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201905/29

为什么很多企业学不了“丰田模式”?

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日本丰田汽车公司是最着名的汽车制造商之一,多年来一直是世界汽车工业中最好的汽车制造商之一。 
在2018年世界500强名单中,丰田汽车公司排名第六,在全球汽车行业中排名第一。  
除了生产汽车外,丰田还有一个非常重要的产品,是它开创的精益制造方法和相应的管理模式,即丰田车型。\\ n \\ n \\ n  
自20世纪80年代以来,丰田车型作为一种成功的管理方法吸引了欧美工业界的关注。到20世纪90年代末,西方主流企业开始充分研究和实践丰田模式。在21世纪,中国企业也纷纷出征。 
学习丰田模型的热潮。  
为什么商界应该学习丰田模式? 
它能为企业带来哪些好处?  
最明显和直接的好处是生产效率的显着提高。 
例如,在美国,一个被认为是一流管理的模型工厂,在引入丰田生产方法后,生产效率提高了83,加班时间减少了50,成品库存减少了91. 
这显示了丰田车型的巨大力量。  
然而,有很多公司想要学习丰田车型,但真的很少见学习回家。 
丰田发明了一套完整的精益生产工具,如单件流,灯等等。  
但是,许多公司采取了采取的态度 - 行动,他们不仅没有提高生产性能,反而引起了混乱。 
为什么会这样?  
事实上,丰田模型由两部分组成:一部分是精益生产方式,另一部分是支持这种生产方式的企业文化。 r \\ n  
让我们来比喻一下。如果您认为精益生产工具是APP,那么您无法下载APP,并且您必须拥有后端操作系统支持。  
什么是丰田模式操作系统? 
这是一个以提高员工能力为中心的学习型组织。  
丰田是人类历史上真正的学习型组织。 
因此,了解丰田模式的最大和最根本的好处是让您的组织有机会发展成为一个学习型组织;只有真正的学习型组织才能学习丰田模式。  
但是,建立学习型组织是一项长期而艰巨的任务,需要公司领导层始终坚持某些管理理念。可以做到。 
一夜之间不可能做到,也没有捷径。 
这实际上是精益生产中最难学习的地方。  
那么,建立学习型组织需要什么样的管理理念? 
这是接下来要讲的第三点。  
一个组织是否有可能发展成为一个精益学习型组织,要求公司领导者问自己三个问题:  
首先,您是否可以超越短期利益并专注于公司的长期愿景?  
其次,您能否努力提高您的能力?员工和合作伙伴?  
第三,您能否保证继任领导者能够继承公司的文化基因?  
如果您对任何人给出否定答案这三个问题中,
抱歉,您的组织不能成为精益学习型组织。 
这三个问题实际上是建立学习型组织的三个关键管理概念。  
让我从第一点开始。您是否可以超越短期利益并专注于公司的长期愿景?  
换句话说,要建立一个学习型组织,您必须有一个长期的经营理念。 
这是因为建立学习型组织是一个长期目标。它要求公司不断投入大量资源。如果它不是基于长期的经营理念,那么肯定会放弃努力。  
当然,任何公司都有自己的长远愿景,但只有在长期愿景下和短期利益冲突,可以看出这家公司真的坚持其长期理念,或口头上说。  
丰田的长期愿景是首先确保它幸存下来,然后为客户,员工和社会创造价值。 
丰田如何实际做到这一点?  
例如,为社会创造价值是许多公司的口号,丰田真的可以实施。 
丰田在进入美国时所做的一件令人难以置信的事情就是将其精益生产方式传递给美国最大的竞争对手通用汽车公司。  ## #你为什么要这样做? 
丰田认为通用汽车是美国的一家重要公司,当时通用汽车的制造业务存在很大问题。 
帮助通用汽车帮助美国社会和社区,这符合丰田美国的长期愿景,所以必须这样做。  
好的,让我们来谈谈第二点。您是否可以专注于提高员工和合作伙伴的能力?  
换句话说,公司对员工和供应商的态度是消费性的或建设性的。 
机器是消耗品,使用的越多,折旧越多。 
如果公司将员工视为消耗性劳动力并将供应商视为廉价零件的来源并希望从中获取最多,那么建立一个学习型组织显然是不可能的。  ## #建设性的态度是将员工和合作伙伴视为长期财富,不断赋予他们权力,让他们成长,这种财富的价值将会增加。  
丰田一再强调核心丰田汽车的模式在于人。 
尊重员工不是要热情地对待员工和合作伙伴,而是要不断挑战他们,激励他们超越自我,追求卓越。 
这种建设性的态度体现在丰田的各个方面。  
例如,即使您在生产线上雇用一线员工,丰田也非常谨慎。经过详细的背景调查和至少三轮采访后,确认此人在成型后可以融入丰田文化,并将被聘用。 
可以使用数月的培训。  
一旦完成工作,公司将继续投资该员工。即使经济陷入衰退或生产线重新安置,工厂也需要关闭。丰田不会轻易裁员,但会尽力为员工创造其他就业机会。 
这不仅仅是出于人性,丰田也是如此。
内心认为,这些训练有素的员工的裁员对公司来说是一个巨大的损失。  
丰田对供应商来说也是如此。 
精益生产方法对供应商有极高的要求。一旦供应商无法及时供应,丰田生产线将被关闭。 
如果发生这种情况,丰田的第一反应不是惩罚供应商,不是更换供应商,而是派遣丰田管理专家到供应商的生产现场帮助它解决问题并改进流程。  
事实上,丰田已经成立了一个专门的机构来帮助其核心供应商学习精益生产方法,而这些供应商已经成为在丰田之外进行精益生产的最佳表现公司。 n  
建立学习型组织的第三点是,您是否可以保证继任领导者将继续保留公司的文化基因。  
我们为什么要强调继承企业文化基因? 
因为没有继承,所以根据过去的经验学习和改进是不可能的。创新成为一种被动的水,一棵没有根的树,它无法真正降落。  
美国的一些公司经常在两个极端之间摇摆不定,无论是大片还是破产边缘。 
当他们遇到危机时,他们从外面聘请了一位明星CEO来对抗火灾。首席执行官经常采取三次新的火灾并彻底改造公司。  
即使这种做法有效,但通常也无法维持。因此,不久之后公司就找到了新的首席执行官并领导公司全面转向。 
最大的问题是任何短期政策都无法促进真正的文化变革。组织无法向它学习,也无法发展。  
看着丰田,其领导者在内部培养并拥有丰田基因。 
丰田领导者不需要将公司推向新的方向,而是在公司的各个层面实施丰田模式的理念和原则。  
因此,来自外部世界,丰田非常保守,几乎没有重大的战略调整。它的表现一年四季都在稳步增长,不会有起伏,也没有什么大新闻。 
然而,它是一家如此保守的公司,不断推出创新产品,从豪华车品牌雷克萨斯到混合动力品牌普锐斯,取得了巨大的成功。  
所以丰田说在兔子和乌龟之间,它选择了乌龟;在狐狸和刺猬之间,它选择了刺猬。 
这实际上是一个真正的学习型组织所应具备的状态。  
嗯,以上是第三个关键点。建立一个学习型组织需要三个关键的管理理念:一个是超越短期利益,关注公司的长期愿景;另一个是提高员工和合作伙伴的能力; 
第三是确保继任领导者能够继承公司的文化基因。
 

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